未来大部分的工作都可能会被机器人代替，唯一不能被替代的就是人的创造力，因此管理者的职能就是如何赋能并激活员工的创造力。
未来，管理最大的问题就是“赋能与激活人”。
为什么管理的未来是这样？
很大的原因在于，未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的就是人的创造力，因此，管理必须回答一个问题：怎么让人有意义？
作为管理者，我们能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，最核心的价值到底是什么？
其实，就是我们怎么赋能和激活人。
从管控到赋能
1.互联网下半场的两大核心要点
多数情况下，大家会比较关心怎么去做管控，但是这里要提醒各位，管控的时代已经过去了。
为什么？
大家都在讨论的互联网下半场，其实它改变的是两个东西。
第一，用户变顾客。在互联网上半场你要拥有大量用户，下半场，要把用户变顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。
第二，管理效率更高。互联网下半场的核心是效率，高效率淘汰低效率，因为我们要更加精准，要减低损耗，更加要解决社会的整体效率问题。
2.管理最重要的两个价值
按照这一逻辑，管理的两个最重要的价值也因此被确定下来：一个就是我们怎么实现目标和绩效？这是我们一直以来都在讨论的话题。
另外一个，怎么让人在组织中有意义。这一挑战变得越来越大。
我们会有许多方法来解决绩效的部分，工具、流程、甚至智能化，都可以解决，但是人的问题怎么办？这也是管理遇到的一个非常大的挑战。
3.解决人浮于事和虚假忙碌
当我们太忙，但所有的忙碌不能真正产生绩效时，它就是没有意义的。
这里，我们就必须得解决一件不得不解决的事情——人浮于事和虚假繁忙。
如何解决？有两件事情最重要：
第一，对责任的认知：让所有人跟责任相关。
第二，对权力和利益的分配：其实最难分享的是权力。
对各位挑战最大的不是分享利益，利益的分享已是共识，最难分的其实是权力。
如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益的时候，其实还是会有人浮于事和虚假繁忙，而要把它真正解决掉，实际上就要回归到以人为本。
4.以人为本：回归管理的核心
回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本，管理者怎么以员工为根本，作为最高的领导者，怎么以管理者为根本。
回归以人为本，也就是回归管理的核心——激活人。
怎样不断地把组织内的人激活，同时激活更优秀的人能够加盟到我们的组织当中，这是非常关键的。如果没有人加盟就不会有新的能力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在的价值。
从这个逻辑推下来，我们要做的就是赋能，而不是管控。
在今天，职场最重要的场景就是赋能，要让你整个职场中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。尤其在数字化生存的时代，核心就是怎么为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。
所以，今天管理体系的核心，其实是要做五件事：
1）高管给员工上课&员工分享自己。
不要只是简单地请老师上课，高管一定要给员工上课，必须通过上课，上下达成共识，保持一致，让你的员工有机会去分享。所谓一个组织的知识积累，就是员工能够把他的做法变成大家学习的方法，这是我们要做的第一件很重要的事情。
2）一套透明化的信息系统，让授权成为可能。
之前的管理之所以能管控是因为信息不对称，今天你很难把信息封闭掉，让信息透明，赋能就可以做到。
3）设立多岗位以激发组织成员。
4）有效沟通。
5）上下同欲，思想一致。
建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，我们的管理就不再是命令和管控，而是转变为授权跟赋能。
从胜任力到创造力
1.HR最大的两项职能：赋予能力和职业成长
怎么让员工从能胜任到能创造？
这也是人力资源面临的最大的挑战。
人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长。因为真正的创造是来自于创造力，这个问题是企业间真正的差距。
一个价值型组织是由这四个力构成的：
1）精神力——核心差距
2）洞察力——对未来的判断
3）计划控制力——不让组织偏差大
4）人力资源跟组织的能力——真正的差距
一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。其他都是可以调整的，这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它称为核心差距和真正差距。
因此，你的组织方式就要形成基于变化的思维逻辑：
1）没有永恒的成功经验，要用变化来看经验；
2）信息是互联互通的，所有的变化都可能影响你；
3）技术是变的，员工是变的，市场是变的；
4）持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。
2.一定要不断设计角色，无为而治
从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。
互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。
我看过最搞笑的是有一个员工很骄傲地说，陈老师你看看我名片，看完以后我就决定跟他照个相——他的名片上面印的是首席员工。
你知道吗？当他有这个头衔的时候绝对不想干别的事情，一定一心一意守住首席员工，把其他员工干掉，这个时候他是非常用心的，如果没有这个角色给他，他就没有机会成长。
人是在角色之中成长的，而不是在其他地方成长。
教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。所以作为一个领导人，你应该成为一个“无为”管理者，也就是《道德经》里的无为而治。
“无为”并不是什么都不做，是要做“引导”，“无为”的核心是要把大家都“连接”起来，一定要让成员相信所有东西都是真实的，这个是关键。
3.从个体到集合智慧
如何从个体到集合智慧？
其实这里对应着三件事：
我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天非常重要。
我们要协同彼此的行为，遵守游戏规则，因此才称之为组织成员，这叫协同性。
我们要有共同的语境
在这个语境之下，你就可以回答“如何让人有意义”这个管理中最重要的问题。
如果不能回答这个问题，管理在未来就是没有价值的。如果不能回答它，年轻人不会跟你在一起，也不会有更多人跟你在一起。
我相信在未来的管理当中，激活人这件事情还会生发出更多更好的东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是，不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。
［本文整理自北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花，在4月14日全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲，有删节。]
未来，管理最大的问题就是“赋能与激活人”。
为什么管理的未来是这样？
很大的原因在于，未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的就是人的创造力，因此，管理必须回答一个问题：怎么让人有意义？
作为管理者，我们能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，最核心的价值到底是什么？
其实，就是我们怎么赋能和激活人。
从管控到赋能
1.互联网下半场的两大核心要点
多数情况下，大家会比较关心怎么去做管控，但是这里要提醒各位，管控的时代已经过去了。
为什么？
大家都在讨论的互联网下半场，其实它改变的是两个东西。
第一，用户变顾客。在互联网上半场你要拥有大量用户，下半场，要把用户变顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。
第二，管理效率更高。互联网下半场的核心是效率，高效率淘汰低效率，因为我们要更加精准，要减低损耗，更加要解决社会的整体效率问题。
2.管理最重要的两个价值
按照这一逻辑，管理的两个最重要的价值也因此被确定下来：一个就是我们怎么实现目标和绩效？这是我们一直以来都在讨论的话题。
另外一个，怎么让人在组织中有意义。这一挑战变得越来越大。
我们会有许多方法来解决绩效的部分，工具、流程、甚至智能化，都可以解决，但是人的问题怎么办？这也是管理遇到的一个非常大的挑战。
3.解决人浮于事和虚假忙碌
当我们太忙，但所有的忙碌不能真正产生绩效时，它就是没有意义的。
这里，我们就必须得解决一件不得不解决的事情——人浮于事和虚假繁忙。
如何解决？有两件事情最重要：
第一，对责任的认知：让所有人跟责任相关。
第二，对权力和利益的分配：其实最难分享的是权力。
对各位挑战最大的不是分享利益，利益的分享已是共识，最难分的其实是权力。
如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益的时候，其实还是会有人浮于事和虚假繁忙，而要把它真正解决掉，实际上就要回归到以人为本。
4.以人为本：回归管理的核心
回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本，管理者怎么以员工为根本，作为最高的领导者，怎么以管理者为根本。
回归以人为本，也就是回归管理的核心——激活人。
怎样不断地把组织内的人激活，同时激活更优秀的人能够加盟到我们的组织当中，这是非常关键的。如果没有人加盟就不会有新的能力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在的价值。
从这个逻辑推下来，我们要做的就是赋能，而不是管控。
在今天，职场最重要的场景就是赋能，要让你整个职场中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。尤其在数字化生存的时代，核心就是怎么为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。
所以，今天管理体系的核心，其实是要做五件事：
1）高管给员工上课&员工分享自己。
不要只是简单地请老师上课，高管一定要给员工上课，必须通过上课，上下达成共识，保持一致，让你的员工有机会去分享。所谓一个组织的知识积累，就是员工能够把他的做法变成大家学习的方法，这是我们要做的第一件很重要的事情。
2）一套透明化的信息系统，让授权成为可能。
之前的管理之所以能管控是因为信息不对称，今天你很难把信息封闭掉，让信息透明，赋能就可以做到。
3）设立多岗位以激发组织成员。
4）有效沟通。
5）上下同欲，思想一致。
建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，我们的管理就不再是命令和管控，而是转变为授权跟赋能。
从胜任力到创造力
1.HR最大的两项职能：赋予能力和职业成长
怎么让员工从能胜任到能创造？
这也是人力资源面临的最大的挑战。
人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长。因为真正的创造是来自于创造力，这个问题是企业间真正的差距。
一个价值型组织是由这四个力构成的：
1）精神力——核心差距
2）洞察力——对未来的判断
3）计划控制力——不让组织偏差大
4）人力资源跟组织的能力——真正的差距
一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。其他都是可以调整的，这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它称为核心差距和真正差距。
因此，你的组织方式就要形成基于变化的思维逻辑：
1）没有永恒的成功经验，要用变化来看经验；
2）信息是互联互通的，所有的变化都可能影响你；
3）技术是变的，员工是变的，市场是变的；
4）持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。
2.一定要不断设计角色，无为而治
从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。
互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。
我看过最搞笑的是有一个员工很骄傲地说，陈老师你看看我名片，看完以后我就决定跟他照个相——他的名片上面印的是首席员工。
你知道吗？当他有这个头衔的时候绝对不想干别的事情，一定一心一意守住首席员工，把其他员工干掉，这个时候他是非常用心的，如果没有这个角色给他，他就没有机会成长。
人是在角色之中成长的，而不是在其他地方成长。
教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。所以作为一个领导人，你应该成为一个“无为”管理者，也就是《道德经》里的无为而治。
“无为”并不是什么都不做，是要做“引导”，“无为”的核心是要把大家都“连接”起来，一定要让成员相信所有东西都是真实的，这个是关键。
3.从个体到集合智慧
如何从个体到集合智慧？
其实这里对应着三件事：
我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天非常重要。
我们要协同彼此的行为，遵守游戏规则，因此才称之为组织成员，这叫协同性。
我们要有共同的语境
在这个语境之下，你就可以回答“如何让人有意义”这个管理中最重要的问题。
如果不能回答这个问题，管理在未来就是没有价值的。如果不能回答它，年轻人不会跟你在一起，也不会有更多人跟你在一起。
我相信在未来的管理当中，激活人这件事情还会生发出更多更好的东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是，不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。
［本文整理自北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花，在4月14日全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲，有删节。]
